「仕事ができる職員を主任にしたのに、現場がまとまらない」
「リーダーにした途端、本人も周囲も苦しくなっている」
「技術はあるのに、部下がついてこない」
「主任にしたことで、かえって職場の空気が悪くなった」

医療・福祉法人の経営者、理事長、施設長、事務長の方から、このようなご相談を受けることがあります。

主任・リーダーは、現場に大きな影響を与える存在です。

経営者や施設長の方針を現場に伝える。
職員の小さな変化に気づく。
新人や若手を育てる。
多職種の連携を整える。
利用者様・患者様へのサービス品質を支える。

つまり、主任・リーダーは単なる「仕事ができる人」ではなく、現場の空気と行動をつくる人です。

だからこそ、誰を主任・リーダーにするかは非常に重要です。

今回は、医療・福祉法人で主任・リーダーにしてはいけない人の特徴についてお伝えします。

そもそも「仕事ができる人」＝「主任・リーダーに向いている人」ではない

医療・福祉の現場では、主任・リーダーを選ぶときに、どうしても「現場業務ができる人」が候補になりやすいです。

もちろん、現場業務ができることは大切です。

看護技術がある。
介護技術がある。
利用者様・患者様への対応が丁寧。
記録が正確。
周囲よりも仕事が早い。
急な欠勤にも協力してくれる。
責任感がある。

こうした職員は、法人にとって大切な存在です。

しかし、主任・リーダーに必要な力は、それだけではありません。

主任・リーダーには、

人を育てる力
周囲を巻き込む力
法人の方針を現場に伝える力
部下の話を聞く力
必要な指導を行う力
現場の違和感を上に共有する力
自分だけで抱え込まない力

が必要です。

つまり、プレイヤーとして優秀な人が、必ずしも主任・リーダーに向いているとは限りません。

ここを間違えると、本人も苦しくなり、周囲も苦しくなります。

特徴1：自分でやった方が早いと思ってしまう人

主任・リーダーにしてはいけない人の特徴の1つ目は、自分でやった方が早いと思ってしまう人です。

もちろん、現場が忙しいときは、自分で動いた方が早い場面もあります。

医療・福祉の現場では、待ったなしの対応も多いです。
利用者様・患者様への対応、家族対応、記録、シフト調整、急な欠勤対応。

その中で、仕事ができる人ほど、自分で抱えた方が早いと考えがちです。

しかし、主任・リーダーがいつも自分でやってしまうと、部下は育ちません。

部下は経験を積めない。
判断する機会がない。
失敗から学ぶ機会もない。
結果として、主任・リーダーだけが忙しくなる。

そして本人は、こう感じます。

「自分ばかり大変」
「周りが育たない」
「結局、私がやるしかない」

でも実際には、周りが育たない環境を作ってしまっている可能性があります。

主任・リーダーに必要なのは、自分が全部やる力ではありません。

人に任せて、育てる力です。

特徴2：部下の話を聞く前に、すぐ正解を言ってしまう人

2つ目は、部下の話を聞く前に、すぐ正解を言ってしまう人です。

経験がある人ほど、部下の相談を聞いた瞬間に答えが見えることがあります。

「それはこうすればいい」
「前にも同じことがあった」
「それは違う」
「こうやっておいて」

確かに、答えを早く出せば、その場は早く解決します。

しかし、これを続けると、部下は考えなくなります。

困ったら主任に聞く。
判断に迷ったらリーダーの答えを待つ。
自分で考える前に確認する。

この状態では、職員は自ら動けません。

部下を育てる主任・リーダーは、すぐに正解を言う前に問いかけます。

「あなたはどう考えましたか？」
「なぜそう思いましたか？」
「利用者様にとって、どちらが良いと思いますか？」
「次に同じことが起きたら、どう判断しますか？」

この問いかけによって、部下は考える力を身につけていきます。

主任・リーダーに必要なのは、正解を早く出す力だけではありません。

部下が自分で考えられるように関わる力です。

特徴3：自分のやり方だけが正しいと思っている人

3つ目は、自分のやり方だけが正しいと思っている人です。

医療・福祉の現場では、経験が大切です。
しかし、経験があるからこそ、自分のやり方に固執してしまうことがあります。

「私たちの頃はこうだった」
「このやり方でずっとやってきた」
「若い職員は甘い」
「そんな考え方では現場では通用しない」

このような姿勢が強い人を主任・リーダーにすると、若手や中堅職員が意見を出しにくくなります。

もちろん、守るべき基準はあります。
利用者様・患者様の安全、法令、法人の方針、職業倫理。

ここは譲ってはいけません。

ただし、やり方については、時代や職員の価値観、現場の状況に合わせて見直す必要があります。

自分のやり方だけが正しいと思っている人は、部下の意見を受け止めにくくなります。

すると、現場には、

「言っても否定される」
「どうせ聞いてもらえない」
「余計なことは言わない方がいい」

という空気が生まれます。

主任・リーダーに必要なのは、過去の経験を押しつけることではありません。

守るべき基準は守りながら、現場の声を受け止める力です。

特徴4：感情で指導してしまう人

4つ目は、感情で指導してしまう人です。

医療・福祉の現場は、緊張感があります。

命や生活に関わる仕事です。
利用者様・患者様、ご家族への対応もあります。
人手不足の中で、現場を回さなければなりません。

そのため、主任・リーダーが強く言いたくなる場面もあります。

しかし、感情で指導してしまう人を主任・リーダーにすると、現場の空気は悪くなります。

部下は萎縮します。
報告が遅れます。
ミスを隠すようになります。
相談しにくくなります。
若手職員が早期離職する可能性も高まります。

必要な指導をすることは大切です。

ただし、指導は感情をぶつけることではありません。

何が問題だったのか。
次にどう改善するのか。
なぜその行動が必要なのか。
法人として何を大切にしているのか。

これを冷静に伝えることが必要です。

主任・リーダーに必要なのは、怒る力ではありません。

必要なことを、相手が受け取れる形で伝える力です。

特徴5：上には良い顔をし、下には強く出る人

5つ目は、上には良い顔をし、下には強く出る人です。

これは、主任・リーダーにしてはいけない典型的な特徴です。

経営者や施設長の前では前向きに振る舞う。
会議では良いことを言う。
しかし、現場では部下に強く当たる。
自分の都合の良い情報だけ上に報告する。
部下の不満や困りごとを吸い上げない。

このタイプの人が主任・リーダーになると、経営層からは一見よく見えます。

しかし、現場では不満が溜まります。

職員は本音を言わなくなります。
経営者には現場の実態が見えにくくなります。
問題が表面化したときには、すでに大きくなっていることもあります。

主任・リーダーは、上に従うだけの人ではありません。
また、下を押さえつける人でもありません。

経営側の方針を理解し、現場に伝える。
同時に、現場の声や違和感を上に届ける。

この両方が必要です。

主任・リーダーに必要なのは、上手に立ち回る力ではありません。

上と現場をつなぐ誠実さです。

特徴6：問題を一人で抱え込み、相談できない人

6つ目は、問題を一人で抱え込み、相談できない人です。

責任感が強い人ほど、主任・リーダーになると抱え込みやすくなります。

「自分が何とかしなければ」
「上司に相談すると能力がないと思われる」
「部下の問題を外に出すのはよくない」
「忙しいから自分で処理した方が早い」

このように考えて、問題を一人で抱えてしまいます。

一見すると、責任感があるように見えます。
しかし、組織としては危険です。

小さな問題が共有されない。
職員の不満が見えない。
離職の兆候を見逃す。
利用者様・患者様対応のリスクが上がる。
主任・リーダー本人も疲弊する。

主任・リーダーは、すべてを一人で解決する必要はありません。

むしろ、適切なタイミングで上司に相談し、必要な情報を共有できることが大切です。

主任・リーダーに必要なのは、全部を背負う力ではありません。

早めに共有し、周囲を巻き込む力です。

特徴7：法人の方針より、自分の感覚を優先する人

7つ目は、法人の方針より、自分の感覚を優先する人です。

主任・リーダーは、法人の方針を現場に届ける役割を担います。

しかし、その人自身が法人の方向性を理解していなかったり、納得していなかったりすると、現場に正しく伝わりません。

たとえば、

法人としては新人育成を大切にしたい。
でも主任が「忙しいから教える余裕はない」と言う。

法人としては職員の意見を拾いたい。
でもリーダーが「現場は黙って動けばいい」と考えている。

法人としては丁寧な説明を大切にしたい。
でも現場では「そんな時間はない」と流されている。

このように、主任・リーダーが自分の感覚だけで動くと、法人の方針と現場の行動がズレます。

もちろん、現場の現実を無視してはいけません。
主任・リーダーが現場の声を上げることも大切です。

ただし、法人の方針を理解せず、自分の感覚だけで現場を動かす人は、主任・リーダーには向きません。

主任・リーダーに必要なのは、自分のやり方を通す力ではありません。

法人の方針を理解し、現場の行動に落とし込む力です。

特徴8：部下の成長より、自分の評価を優先する人

8つ目は、部下の成長より、自分の評価を優先する人です。

主任・リーダーになると、上司からの評価も気になります。

現場を問題なく回したい。
ミスを出したくない。
上から良く見られたい。

この気持ち自体は自然です。

しかし、自分の評価を守ることが強くなりすぎると、部下を育てられなくなります。

部下に任せない。
失敗しそうな仕事は自分でやる。
部下の意見を抑える。
問題が起きると部下のせいにする。
上司には良い報告だけをする。

これでは、部下は育ちません。

主任・リーダーは、自分だけが評価される存在ではありません。
チーム全体の成長に責任を持つ存在です。

主任・リーダーに必要なのは、自分だけが成果を出す力ではありません。

部下の成長を通じて、チームの成果を上げる力です。

特徴9：注意はできるが、期待を伝えられない人

9つ目は、注意はできるが、期待を伝えられない人です。

部下に対して、

「それはダメ」
「もっとちゃんとして」
「なぜできないの」
「前にも言ったよね」

と注意することはできる。

しかし、

「あなたにはここを期待している」
「次はこの役割に挑戦してほしい」
「この部分は良くなっている」
「ここを伸ばせば、もっと任せられる」

という期待や成長の方向性を伝えられない。

このタイプの主任・リーダーの下では、部下は前向きになりにくいです。

指摘ばかりされると、部下は萎縮します。
自信を失います。
最低限のことだけをするようになります。

もちろん、注意や指導は必要です。

ただし、指導は否定だけでは成り立ちません。
期待とセットで伝えるから、部下は受け止めやすくなります。

主任・リーダーに必要なのは、できていない点を指摘する力だけではありません。

部下に期待を伝え、成長につなげる力です。

特徴10：現場の不満をそのまま上にぶつけるだけの人

10個目は、現場の不満をそのまま上にぶつけるだけの人です。

主任・リーダーは、現場の声を上に届ける役割があります。

これは非常に大切です。

しかし、現場の不満を整理せず、そのまま上にぶつけるだけでは、組織は前に進みません。

「みんな不満を持っています」
「現場は無理だと言っています」
「人が足りません」
「忙しすぎます」
「どうにかしてください」

これだけでは、上司や経営者も判断しにくいです。

主任・リーダーに求められるのは、不満の代弁だけではありません。

何が問題なのか。
どこに原因があるのか。
現場として何を改善できるのか。
上に判断してほしいことは何か。
優先順位は何か。

ここまで整理して伝えることが必要です。

主任・リーダーに必要なのは、不満を届けるだけの力ではありません。

現場の声を整理し、改善につなげる力です。

主任・リーダーに向いている人の特徴

ここまで、主任・リーダーにしてはいけない人の特徴をお伝えしました。

では、主任・リーダーに向いている人はどのような人でしょうか。

一言で言えば、自分だけで成果を出す人ではなく、周囲が成果を出せるように関われる人です。

具体的には、以下のような人です。

自分で抱え込まず、人に任せられる
部下の話を聞いてから判断できる
法人の方針を理解し、現場に伝えられる
必要な指導を冷静に行える
部下の成長に関心がある
現場の違和感を早めに共有できる
上司にも部下にも誠実に向き合える
自分のやり方に固執せず、学び続けられる
役割と権限を理解して動ける
チーム全体の成果を考えられる

もちろん、最初からすべてできる必要はありません。

大切なのは、主任・リーダーにした後に、法人として育てることです。

主任・リーダー選びで大切なこと

主任・リーダーを選ぶときに大切なのは、現場業務の能力だけで判断しないことです。

もちろん、一定の実務力は必要です。

しかし、それ以上に見るべきなのは、

人への関わり方
周囲からの信頼
法人方針への理解
相談・共有できる姿勢
部下を育てる意欲
自分の考えを押しつけすぎない柔軟性

です。

そしてもう一つ重要なのは、主任・リーダーの役割を明確にすることです。

どこまで任せるのか。
どんな判断をしてよいのか。
何を評価するのか。
部下育成にどこまで関わるのか。
困ったときに誰へ相談するのか。

ここを曖昧にしたまま任命すると、本人も周囲も混乱します。

主任・リーダーは、任命して終わりではありません。
任命してから育てるものです。

私自身の経験から感じていること

私自身、社労士法人のNO.2として、5名規模から40名規模への拡大に関わってきました。

その中で強く感じたのは、組織が大きくなるほど、中心メンバーだけでは限界が来るということです。

最初は、自分で動いた方が早い。
自分で判断した方が確実。
自分で説明した方が伝わる。

そう思う場面が多くあります。

私自身も、良かれと思って細かく指示しすぎたことで、かえって周囲が確認待ちになってしまった経験があります。
また、社員からの提案に対して、現実的な判断を早く返しすぎて、意見が出にくい空気を作ってしまった反省もあります。

主任・リーダー育成でも同じです。

「仕事ができる人だから任せる」だけでは、うまくいきません。
「主任なんだから自分で考えて」と言うだけでも、育ちません。

法人側が、主任・リーダーに何を期待するのかを明確にする。
必要な権限を渡す。
部下との関わり方を学ぶ機会を作る。
困ったときに相談できる仕組みを作る。

この土台があって初めて、主任・リーダーは力を発揮できます。

まとめ

医療・福祉法人で主任・リーダーにしてはいけない人には、次のような特徴があります。

自分でやった方が早いと思ってしまう
部下の話を聞く前に、すぐ正解を言ってしまう
自分のやり方だけが正しいと思っている
感情で指導してしまう
上には良い顔をし、下には強く出る
問題を一人で抱え込み、相談できない
法人の方針より、自分の感覚を優先する
部下の成長より、自分の評価を優先する
注意はできるが、期待を伝えられない
現場の不満をそのまま上にぶつけるだけ

ただし、ここで大切なのは、該当する人を否定することではありません。

多くの場合、本人が悪いというより、
主任・リーダーに必要な役割、権限、育成、評価、相談体制が整っていないことが問題です。

主任・リーダーは、任命すれば自然に育つものではありません。

法人として、

どんな人を主任・リーダーにするのか
何を期待するのか
どこまで任せるのか
どう育てるのか
どう支えるのか

を設計する必要があります。

当事務所では、医療・福祉法人を中心に、
社長・理事長・施設長の想いが現場に届き、職員が自ら動き出す人事制度・組織風土づくりを支援しています。

主任・リーダーを誰に任せるべきか。
主任・リーダーが育たない原因はどこにあるのか。
現場が自ら動く組織に変わるには、何から整えるべきか。

まずは、自法人の組織課題を整理するところから始めてみてください。