人の話をしない会社ほど、退職・採用・育成で時間を失う
「忙しいから、人の話をしている時間がない」
経営者や管理職から、よく聞く言葉です。
現場が回らない。
売上を追わないといけない。
顧客対応がある。
クレームもある。
採用もある。
管理職もプレイヤー業務を抱えている。
だから、人についてじっくり話す時間がない。
気持ちは分かります。
でも、厳しく言います。
人の話をしている時間がない会社ほど、人の問題で時間を失っています。
退職者が出る。
欠員が出る。
求人を出す。
面接する。
入社手続きをする。
教育する。
現場がフォローする。
それでも定着しない。
また採用する。
この繰り返しです。
人について話す時間を惜しんだ結果、退職・採用・育成に何倍もの時間を奪われています。
成長支援会議は、暇な会社がやる会議ではありません。
忙しい会社ほど、先に入れるべき会議です。
結論：人の話をしない会社ほど、退職・採用・育成で時間を失う
先に結論を言います。
人の話をしない会社ほど、退職・採用・育成で時間を失います。
半年に1回、社員1人について30分話す。
これを聞くと、多くの会社はこう思います。
「そんな時間はない」
「30分もかけるのは重い」
「全員分やったら大変だ」
「管理職を集めるだけでも負担だ」
でも、考えてください。
その社員が辞めたら、何時間失いますか。
求人内容を考える。
採用媒体を選ぶ。
応募者を確認する。
面接日程を調整する。
面接する。
条件をすり合わせる。
内定を出す。
入社手続きをする。
備品を準備する。
業務を教える。
現場がフォローする。
ミスをカバーする。
引き継ぎ不足を埋める。
周囲の残業が増える。
不満がたまる。
場合によっては、また辞める。
30分どころではありません。
添付資料でも、社員が退職して補充する場合、面接、入社手続き、受け入れ対応だけでも時間がかかることが示されています。そのうえで、半年に1回、人財1名あたり30分をかけて成長支援会議を行うことと、「退職→欠員補充採用→育成」で時間とお金をかけることのどちらがよいか、という問いが示されています。
この問いは、経営者にとって重いです。
人について30分話す時間がない。
でも、人が辞めた後の採用と育成には何十時間も使う。
これは、時間の使い方を間違えています。
勘違い1：忙しいから人の話をしている時間はない
「忙しいから、成長支援会議はできない」
この言葉は、現場ではよく出ます。
でも、本当に忙しい会社ほど、成長支援会議が必要です。
なぜなら、忙しさの原因が、人の問題から来ていることが多いからです。
できる人に仕事が偏っている。
若手が育っていない。
管理職が部下を見ていない。
退職者の穴を現場が埋めている。
属人化していて休めない。
採用しても定着しない。
教える人がいない。
同じミスが繰り返される。
社長や一部の管理職が抱え込んでいる。
これで忙しくなっている会社は多いです。
つまり、忙しいから人の話ができないのではありません。
人の話をしてこなかったから、忙しくなっているのです。
成長支援会議では、社員一人ひとりについて話します。
この人の強みは何か。
どこでつまずいているのか。
今の仕事に満足しているのか。
将来どうなりたいのか。
会社として何を期待するのか。
次にどんな機会を渡すのか。
上司は何を支援するのか。
退職リスクはないか。
業務が属人化していないか。
この話をしない会社は、後で必ず詰まります。
退職者が出てから慌てる。
育っていないことに気づく。
後任がいないことに気づく。
仕事が一人に偏っていたことに気づく。
本人が不満をためていたことに気づく。
全部、遅いです。
私自身も、整理整頓ができず、頭の中も混とんとして、優先順位が崩れ、緊急対応に追われていた時期があります。
そのときは、自分では「忙しいから仕方ない」と思っていました。
でも実際は、先に整理すべきことを後回しにしていただけです。
会社も同じです。
人について話す時間を先に取らないから、後で緊急対応に追われる。
退職、採用、教育、トラブル、残業、不満対応。
全部が後手に回ります。
古い常識は、こうです。
忙しいから人の話をしている時間はない。
新しい見方は、こうです。
人の話をしない会社ほど、後で人の問題に時間を奪われる。
勘違い2：辞めたら採用すればいい
「辞めたら採用すればいい」
この考え方は、今の時代かなり危険です。
昔は、求人を出せば一定数の応募が来たかもしれません。
採用できないとしても、何とか代わりを探せたかもしれません。
でも、今は違います。
採用は簡単ではありません。
応募が来ない。
良い人が来ない。
内定を出しても辞退される。
入社しても定着しない。
育つ前に辞める。
こういう会社が増えています。
しかも、採用できたとしても、すぐに戦力になるわけではありません。
会社のルールを覚える。
業務手順を覚える。
顧客を覚える。
社内の人間関係を覚える。
判断基準を覚える。
失敗しながら慣れていく。
ここに時間がかかります。
その間、誰が教えるのか。
現場です。
ただでさえ忙しい現場が、新人を教える。
自分の仕事をしながら、質問に答える。
ミスを確認する。
顧客対応をフォローする。
報告書を見直す。
手戻りを直す。
これで現場はさらに疲れます。
そして、教える側の優秀な社員がこう思います。
「また自分が教えるのか」
「自分の仕事が進まない」
「新人が育つ前に辞める」
「会社は退職を防ぐ気があるのか」
ここから、連鎖退職が起きます。
一人辞める。
その穴を残った人が埋める。
残った人の負担が増える。
不満がたまる。
また一人辞める。
さらに採用が必要になる。
この負のスパイラルに入ると、採用だけでは抜け出せません。
成長支援会議は、このスパイラルを止めるための場です。
辞めてから採用するのではなく、辞める前に見る。
欠員が出てから慌てるのではなく、属人化を把握する。
退職届が出てから引き止めるのではなく、成長実感や不満を早めに拾う。
採用で埋める前に、今いる人の配置・支援・機会提供を見直す。
これが必要です。
古い常識は、こうです。
辞めたら採用すればいい。
新しい見方は、こうです。
辞めてから採用する会社は、いつまでも人手不足から抜け出せない。
勘違い3：人について30分話すのは、効率が悪い
「社員一人に30分は長い」
そう感じる人は多いでしょう。
たしかに、何も準備せず、ただ感想を言い合うだけなら長いです。
「あの人は頑張っている」
「最近どうなんですか」
「問題なさそうですね」
「引き続き様子を見ましょう」
これで30分使うなら無駄です。
でも、成長支援会議の30分は、雑談ではありません。
上司が本人から集めた情報を確認する。
強みを整理する。
育成ポイントを見る。
本人の満足度や将来希望を共有する。
会社として期待する姿を決める。
上司の支援ポイントを決める。
次に提供する機会を決める。
退職リスクや属人化を確認する。
本人へのフィードバック内容を整理する。
これを30分で行います。
むしろ、短いくらいです。
社員一人の退職が、会社に与える影響を考えてください。
単純に人が一人減るだけではありません。
業務が止まる。
残った人の負担が増える。
顧客対応に穴があく。
教育に時間が取られる。
管理職が採用対応に追われる。
社長が現場に戻る。
新しい人が育つまで生産性が下がる。
職場の空気が悪くなる。
他の社員も不安になる。
これだけの影響があるのに、半年に1回30分も話さない。
本当にその方が効率的でしょうか。
人について30分話すことは、効率が悪いのではありません。
後の大きな損失を防ぐための時間です。
古い常識は、こうです。
人について30分話すのは効率が悪い。
新しい見方は、こうです。
人について30分話さない会社は、退職後に何十時間も失う。
退職後に失う時間は、採用時間だけではない
退職が出たとき、多くの会社は採用時間だけを見ます。
求人を出す時間。
面接する時間。
入社手続きをする時間。
もちろん、これも負担です。
でも、本当に失っている時間はもっと多い。
1. 残った社員が穴を埋める時間
退職者が出ると、すぐに後任が来るとは限りません。
その間、誰かが穴を埋めます。
同じ部署の社員。
管理職。
ベテラン。
できる人。
時には社長。
自分の仕事に加えて、退職者の仕事も抱える。
これで残業が増えます。
疲労が増えます。
ミスが増えます。
不満が増えます。
これが一番怖い。
一人の退職が、残った人の退職リスクを上げるからです。
2. 教育に使う時間
新しく人を採用しても、すぐには戦力になりません。
業務の説明。
システムの使い方。
社内ルール。
顧客対応。
判断基準。
過去の経緯。
現場特有の注意点。
これを教える時間が必要です。
しかも、教える側は自分の仕事を止めながら教えます。
教育時間は、単に新人の時間ではありません。
教える側の時間も削っています。
3. 手戻りを直す時間
新人がミスをするのは当然です。
でも、そのミスを直す時間が発生します。
書類の修正。
顧客への説明。
社内確認。
再作業。
ダブルチェック。
上司のフォロー。
これは、採用コストとして見えにくい時間です。
でも、現場には確実に負担として乗ります。
4. 管理職が採用対応に取られる時間
退職が出ると、管理職は採用にも関わります。
求人内容を考える。
求める人物像を整理する。
面接に出る。
応募者を見極める。
条件をすり合わせる。
入社後の教育計画を考える。
これに時間を使います。
本来なら、部下育成や業務改善に使うべき時間です。
退職が多い会社では、管理職がずっと採用対応に追われます。
これでは、今いる社員を見る時間がさらに減ります。
そしてまた辞めます。
5. 職場の信頼が削れる時間
退職は、残った社員にも影響します。
「あの人が辞めるなら、自分も考えようかな」
「この会社、大丈夫かな」
「また業務が増えるのか」
「どうせ会社は何も変わらない」
「結局、残った人が損をする」
こういう空気が出ます。
この空気を立て直すには時間がかかります。
人が辞めるたびに、職場の信頼残高は減ります。
採用で人を補充しても、信頼はすぐに戻りません。
半年に1回、1人30分の価値
成長支援会議では、半年に1回程度、社員一人について30分話すことを推奨します。
もちろん、会社規模や人数によって調整は必要です。
全員を一度に見るのが難しければ、主要人財から始めても構いません。
部署ごとに分けても構いません。
数日に分けても構いません。
管理職以上から始めても構いません。
大事なのは、継続して人について話す時間を確保することです。
半年に1回30分で、何を得られるのか。
1. 退職リスクを早めに見つけられる
退職届が出てからでは遅いです。
その前に、サインを拾う必要があります。
成長実感がない。
負担が偏っている。
上司との関係が悪い。
将来希望と会社の期待がズレている。
家庭事情で働き方が変わりそう。
評価に納得していない。
同じ仕事ばかりで停滞している。
こうした情報を早めに見つけます。
退職を100％防ぐことはできません。
でも、会社が変えられる要素には早く手を打てます。
2. 属人化を見つけられる
「この人が抜けたら何が止まるか」
この問いを定期的に持つだけで、会社は変わります。
業務手順が見える化されていない。
後任がいない。
顧客情報が一人に偏っている。
専門業務を一人が抱えている。
ベテランの知見が引き継がれていない。
こうした属人化を把握できます。
属人化は、普段は問題に見えません。
できる人が回してくれているからです。
でも、その人が休む、異動する、辞める、定年を迎える。
その瞬間に問題になります。
成長支援会議は、問題になる前に見つける場です。
3. 管理職の把握力が上がる
成長支援会議では、上司が部下について説明します。
本人の満足度。
将来希望。
強み。
育成ポイント。
上司の支援。
次に渡す機会。
これを話す必要があります。
話せない管理職は、部下を見ていません。
会議で突っ込まれます。
「本人に聞いたのか」
「なぜそう判断したのか」
「次に何を任せるのか」
「支援は具体的に何か」
この繰り返しで、管理職の把握力は上がります。
管理職が部下を見るようになる。
これだけでも、会社にとって大きな効果です。
4. 配置と機会提供を考えられる
人は、今の仕事だけで育つわけではありません。
次にどんな経験を渡すかが重要です。
後輩育成。
新しい業務。
改善プロジェクト。
部署異動。
小さなリーダー役。
専門性を深める仕事。
顧客対応。
会議参加。
成長支援会議では、これを話します。
「この人には何を経験させるべきか」
「今の配置でよいのか」
「負担が偏っていないか」
「会社として次に何を期待するか」
ここを考えます。
配置と機会提供は、人材育成の中心です。
5. 本人へのフィードバックにつなげられる
会議で話して終わりではありません。
会議後には、本人へフィードバックします。
褒める点。
育成すべき点。
期待する姿。
提供する機会。
上司の支援。
これを伝えます。
すると本人は、自分の現在地と次の方向が分かります。
「会社は自分を見てくれている」
「何を期待されているか分かった」
「次に何を頑張ればいいか分かった」
「支援してもらえることが分かった」
この実感が、定着につながります。
成長支援会議を時間泥棒にしないための条件
成長支援会議は、やり方を間違えると時間泥棒になります。
そうならないために、最低限の条件があります。
1. 事前準備をする
当日いきなり話してはいけません。
上司が事前に本人と面談する。
人財把握シートを整理する。
評価結果や過去の記録を見る。
本人の希望や満足度を確認する。
強みと育成ポイントをまとめる。
準備がない会議は、ただの印象交換になります。
2. 一人ごとに結論を出す
話して終わりにしない。
その人について、必ず結論を出します。
会社として期待する姿。
上司の支援。
提供する機会。
本人へのフィードバック内容。
次回までに確認すること。
これを決めます。
決まらない会議は、時間を使っても成果が残りません。
3. フィードバックまで実行する
会議で決めたことを、本人に返します。
ここをやらない会社は多いです。
会議では盛り上がった。
でも本人には何も伝わっていない。
次の機会も渡されていない。
上司の支援も始まっていない。
これでは意味がありません。
成長支援会議は、本人へのフィードバックと機会提供までがセットです。
4. 記録して次回につなげる
会議内容は必ず記録します。
前回、何を期待したのか。
どんな機会を渡したのか。
本人はどう受け止めたのか。
上司は支援したのか。
成長や変化はあったのか。
次回の会議で確認します。
記録がないと、毎回リセットされます。
人材育成は、積み重ねです。
人の話をしない会社ほど、退職・採用・育成で時間を失う
ここまでの話を整理します。
忙しいから人の話をしている時間はない。
辞めたら採用すればいい。
社員一人に30分話すのは効率が悪い。
採用すれば人手不足は解決する。
人材育成は余裕ができてからやればいい。
ではなく、
人の話をしない会社ほど、退職・採用・育成で時間を失う。
辞めてから採用する会社は、いつまでも人手不足から抜け出せない。
社員一人に30分話すことは、退職後の何十時間を防ぐ投資である。
採用だけでは、人手不足の根本解決にならない。
人材育成は、忙しい会社ほど先に仕組みにする必要がある。
人について話す時間は、余った時間で取るものではありません。
先に予定に入れるものです。
まとめ
人が辞めてから採用する会社は、いつまでも人手不足から抜け出せません。
退職者が出る。
欠員を採用で埋める。
教育する。
現場が疲れる。
また退職する。
また採用する。
この繰り返しです。
採用は大事です。
でも、退職防止と育成をしない会社では、採用は穴埋め作業になります。
必要なのは、今いる人を見て、支援し、機会を渡し、定着と成長につなげることです。
成長支援会議では、半年に1回、社員一人について30分話します。
その時間で、退職リスクを見ます。
属人化を見ます。
管理職の把握力を上げます。
配置と機会提供を考えます。
本人へのフィードバックにつなげます。
「そんな時間はない」と言う会社ほど、やるべきです。
人について話す時間を惜しむ会社は、あとで退職・採用・育成に何倍もの時間を奪われます。
自社で、次の計算をしてください。
社員1人が辞めたとき、採用・教育・引き継ぎ・現場フォローに何時間かかっていますか。
面接時間だけで考えないでください。
求人作成。
応募者対応。
面接調整。
面接。
入社準備。
教育。
ダブルチェック。
手戻り。
残った社員の残業。
管理職のフォロー。
顧客対応の穴埋め。
全部入れてください。
そのうえで、こう考えてください。
半年に1回、1人30分話す時間は、本当に高いですか。
高くありません。
むしろ、安い投資です。
まずは全社員でなくても構いません。
次の人から始めてください。
辞められると困る人。
次期管理職候補。
業務を一人で抱えている人。
成長実感が薄れていそうな人。
最近、発言が減った人。
定年が近い人。
新しく入社した人。
上司が把握できていない人。
この人たちについて、成長支援会議で話してください。
強み。
課題。
本人の希望。
会社の期待。
上司の支援。
提供する機会。
退職リスク。
属人化。
ここまで見る。
人が辞めてから採用する会社を、もう終わりにしてください。
人がいるうちに向き合う会社だけが、人手不足から抜け出せます。
次回は、「成長支援会議を続ける会社だけが、人を育てる会社になる」 をテーマに、導入・定着・記録・継続運用についてまとめます。
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