採用のゴールは、入社ではない。
入社後に活躍し、定着することである。
ここを間違えている会社が多い。
「とにかく人が足りない」
「まずは入ってもらわないと現場が回らない」
「採用できれば何とかなる」
「入社後のことは、入ってから考える」
この考え方で採用すると、現場はさらに疲弊する。
せっかく採用しても、数か月で辞める。
教えた時間が無駄になる。
既存社員の負担が増える。
現場から「また辞めたのか」と不満が出る。
採用担当者は、また求人を出す。
社長は「最近の人は続かない」と言う。
しかし、本当に応募者だけの問題なのか。
入社前に、仕事内容を正しく伝えたか。
会社の価値観を伝えたか。
募集背景を説明したか。
入社後の期待を言葉にしたか。
応募者の将来像を聞いたか。
本人が大切にしている働き方と、自社の環境が合うか確認したか。
ここを曖昧にしたまま採用すれば、早期離職が起きるのは当然である。
ファン化面接は、応募者を気持ちよくさせるためだけの面接ではない。
会社と応募者の価値観をすり合わせ、入社後のミスマッチを減らす面接技術である。
ファン化面接講座でも、面接は「見抜く場」と「ファン化の場」の両方であり、求職者の夢・ビジョン・キャリアにフォーカスする面接技術として整理されている。さらに、成果指標として内定承諾率だけでなく、半年・1年・3年時点の入社後定着率も見る設計になっている。
採用面接を変えることは、退職防止にもつながる。
早期離職は、入社後だけの問題ではない
早期離職が起きると、多くの会社は入社後の問題として考える。
「本人の覚悟が足りなかった」
「現場になじめなかった」
「思ったより仕事がきつかったのだろう」
「最近の若い人は我慢しない」
「教え方が悪かったのかもしれない」
もちろん、入社後の育成や上司の関わり方は重要である。
ここを軽く見てはいけない。
しかし、早期離職の原因は、入社後に突然生まれるわけではない。
面接の時点ですでにズレていることがある。
会社は「営業職」と説明した。
しかし実際は、既存顧客のフォローより新規開拓が中心だった。
会社は「未経験でも大丈夫」と言った。
しかし入社後は、忙しい現場で十分な教育がなかった。
会社は「アットホーム」と言った。
しかし本人には、距離の近さが干渉に感じられた。
会社は「成長できる」と言った。
しかし本人が求めていた成長と、会社が期待する成長が違った。
こうしたズレは、面接で確認できたはずである。
早期離職は、入社後の失敗だけではない。
採用前の説明不足、確認不足、すり合わせ不足の結果でもある。
勘違い1 定着は入社後の教育で決まる
半分正しい。
だが、半分足りない。
定着は、入社後の教育だけで決まるわけではない。
採用前の期待値調整でかなり決まる。
応募者は、面接で聞いた情報をもとに入社を決める。
その情報が曖昧なら、本人は自分に都合よく解釈する。
「未経験でも大丈夫」
この言葉を、会社側は「最初は大変だが、現場で覚えてもらう」という意味で使う。
応募者は「丁寧に教えてもらえる」と受け取る。
「裁量があります」
会社側は「自分で考えて動いてほしい」という意味で使う。
応募者は「自由に挑戦できる」と受け取る。
「アットホームです」
会社側は「社員同士の距離が近い」という意味で使う。
応募者は「相談しやすい」と受け取る。
しかし入社後には、「公私の境界が曖昧」と感じることもある。
言葉が曖昧だと、入社後にギャップになる。
定着を高めたいなら、面接で具体的に伝える必要がある。
最初の1か月は何をするのか。
3か月後には何ができていればよいのか。
1年後にはどんな役割を期待しているのか。
誰が教えるのか。
どんな場面で大変さを感じやすいのか。
どんな人がこの仕事に向いているのか。
逆に、どんな人には合いにくいのか。
これを入社前に伝える。
入社後に「そんなつもりではなかった」と言われる会社は、面接で期待値を合わせていない。
定着支援は、入社後から始めるものではない。
面接から始まっている。
勘違い2 採用面接では良いことを多く伝えたほうがよい
違う。
良いことだけを伝える面接は、早期離職の原因になる。
採用したい気持ちが強い会社ほど、面接で良く見せようとする。
「残業は少ないです」
「人間関係は良いです」
「未経験でもすぐ慣れます」
「やる気があれば大丈夫です」
「自由に働けます」
「成長できます」
事実なら問題ない。
しかし、実態より良く見せると危険である。
入社後、応募者はすぐに気づく。
聞いていたより忙しい。
思っていたより教えてもらえない。
思っていたより人間関係が近い。
思っていたより責任が重い。
思っていたより自由ではない。
思っていたより成長機会が限定されている。
この瞬間に、会社への信頼が落ちる。
採用時の説明と入社後の現実がズレると、本人はこう思う。
「面接で良いことばかり言われた」
「本当のことを聞かされていなかった」
「この会社は信用できない」
一度こう感じると、定着は難しくなる。
会社説明は、宣伝ではない。
入社後の現実を伝える時間である。
ファン化面接講座でも、会社説明・募集背景の説明では、仕事内容、募集背景、配属後に期待することを、応募者がイメージできるレベルで伝えることが重要だとされている。自慢や誇張ではなく、事実ベースで伝える観察ポイントも示されている。
採用したいからこそ、現実を伝える。
合う人に入ってもらうためである。
勘違い3 価値観のズレは入社後に慣れていく
慣れないズレもある。
仕事内容は覚えられる。
業務手順も覚えられる。
社内ルールも覚えられる。
しかし、価値観のズレは簡単には埋まらない。
会社はスピードを重視する。
本人は丁寧さを重視する。
会社はチームでの連携を重視する。
本人は一人で黙々と働くことを好む。
会社はお客様対応の柔軟さを重視する。
本人は決められた範囲で働きたい。
会社は報連相を徹底してほしい。
本人は細かく管理されることを嫌う。
会社は長期的に育てたい。
本人は早く裁量を持ちたい。
こうしたズレは、入社後に摩擦を生む。
どちらが悪いという話ではない。
合っていないのである。
だから、面接で価値観を確認する必要がある。
「仕事をする上で、これだけは大切にしたいことは何ですか」
「これまで一番やりがいを感じた仕事は、どんな場面でしたか」
「逆に、どんな環境だと力を出しにくいですか」
「上司や同僚と働く上で、大切にしたい関係性はありますか」
「5年後、どんな自分になっていたいですか」
こうした質問は、きれいごとではない。
定着を見るための質問である。
ファン化面接では、ビジョン・目標の確認が最重要ステップとして位置づけられている。応募者の価値観や将来像を本音で引き出し、共通の価値観があるかを語り合うことが重視されている。
価値観を聞かない採用は、定着を運任せにしている。
ファン化面接は、応募者を甘やかす面接ではない
ファン化という言葉を聞くと、誤解する人がいる。
「応募者に気に入られるための面接ですか」
「厳しいことを言わない面接ですか」
「会社が下手に出る面接ですか」
違う。
ファン化面接は、応募者に媚びる面接ではない。
見極めを放棄する面接でもない。
むしろ、定着しない人を採らないために必要な面接である。
応募者の緊張をほぐす。
面接の流れを説明する。
面接官が自己開示する。
会社の価値観と募集背景を伝える。
応募者のビジョンを聞く。
履歴書の気になる点も確認する。
採用したい人には、自社で実現できる未来を伝える。
この流れによって、応募者は会社を理解する。
会社も応募者を理解する。
その結果、入社前のズレが減る。
採用で一番避けたいのは、合わない人を勢いで採ることだ。
人手不足の焦りで採る。
経験があるから採る。
面接の印象が良いから採る。
条件が合ったから採る。
しかし、価値観や将来像がズレていれば、入社後に苦しくなる。
ファン化面接は、合う人には強く選ばれ、合わない人とは無理に進めないための面接である。
定着する人材は、面接で見えている
定着する人材には、面接の段階で見える兆候がある。
会社の価値観を聞いたとき、自分の経験と結びつけて話せる。
仕事内容の大変さを聞いても、現実的に受け止める。
入社後の期待を聞いて、具体的な質問をする。
自分の将来像と会社の方向性を重ねて考えられる。
わからないことを、わからないと聞ける。
自分が力を出しやすい環境を言語化できる。
逆に、定着が難しい兆候もある。
会社説明に関心を示さない。
条件面だけに強く反応する。
将来像が極端に曖昧。
過去の退職理由がすべて他責。
仕事内容の大変さを軽く見ている。
会社の価値観への反応が表面的。
入社後の期待に対して具体的な質問が出ない。
もちろん、これだけで採否を断定してはいけない。
個別事情の確認が必要である。
しかし、面接で見るべきポイントは明確にできる。
定着を見る面接とは、単に「長く働けますか」と聞くことではない。
長く働ける条件が、本人と会社の間で重なっているかを見ることである。
「長く働けますか」は意味が薄い
面接でよくある質問がある。
「長く働けますか」
この質問は、ほとんど意味がない。
応募者は「はい」と答える。
当然である。
面接で「短期間で辞めるかもしれません」とは言わない。
問題は、長く働く意思があるかどうかだけではない。
長く働ける条件が整っているかである。
だから、質問を変える必要がある。
「これまで長く続いた仕事では、どんな環境や関わり方がありましたか」
「逆に、長く働くのが難しいと感じた職場には、どんな要因がありましたか」
「次の職場で長く働くために、ご自身が大切にしたい条件は何ですか」
「うちの仕事内容を聞いて、長く続ける上で不安に感じる点はありますか」
このように聞くと、具体的な判断材料が出てくる。
本人が何を大切にしているのか。
どんな環境で力を出せるのか。
どんなズレがあると辞めやすいのか。
会社が支援できる部分はどこか。
定着を見たいなら、意思ではなく条件を聞く。
入社後の育成は、面接で聞いた内容から始まる
面接で応募者のビジョンや価値観を聞いたら、それを入社後に活かす必要がある。
「この人は将来的にリーダーを目指したいと言っていた」
「この人は技術を一つずつ身につけたいと言っていた」
「この人はお客様と長く関係を築くことにやりがいを感じる」
「この人は急に任されるより、段階的に覚えるほうが力を出しやすい」
「この人はフィードバックがない環境に不安を感じる」
こうした情報は、入社後の育成に直結する。
ところが、多くの会社では、面接で聞いた情報が現場に引き継がれていない。
人事は知っている。
社長は聞いている。
しかし、直属の上司は知らない。
教育担当者は知らない。
これでは意味がない。
面接で聞いた情報は、入社後の受け入れに活かすべきである。
初日の声かけ。
最初の1か月の教え方。
任せる仕事の順番。
面談で確認する内容。
フィードバックの仕方。
本人の将来像に合わせた成長機会。
採用面接と定着支援を切り離してはいけない。
面接で「この会社は自分の未来を見てくれている」と感じた人が、入社後に放置されたら失望する。
ファン化面接で大事なのは、面接で終わらせないことである。
採用と定着を分けて考える会社は弱い
多くの会社では、採用と定着が分かれている。
採用は人事。
育成は現場。
定着は本人次第。
退職したら、また採用。
この分断が問題を生む。
採用時に約束したことを、現場が知らない。
現場が求める人物像を、人事が十分に把握していない。
社長が語るビジョンと、管理職の関わり方がズレている。
求人票の表現と、入社後の現実が違う。
この状態では、採用しても定着しない。
採用と定着はセットで考える必要がある。
どんな人を採るのか。
なぜその人が必要なのか。
入社後、誰がどう育てるのか。
どんな価値観が合う人なのか。
どんな人は合わないのか。
面接で何を伝え、何を確認するのか。
これを社長、人事、管理職、現場で共有する。
ファン化面接講座でも、アドバイザーの顧客支援として、理念・価値観、事業状況、募集背景、現状の面接、社員の声、競合企業などをヒアリングする設計になっている。これは、採用を単なる面接技術ではなく、会社全体の採用定着課題として扱うためである。
採用は入口。
定着はその後の結果。
入口がズレていれば、結果もズレる。
定着率を見る会社は、面接を改善できる
面接の成果を、内定承諾だけで見てはいけない。
内定承諾率が上がった。
応募者の印象が良くなった。
面接後辞退が減った。
これは大事である。
しかし、それだけでは足りない。
入社した人が、半年後も在籍しているか。
1年後も活躍しているか。
3年後も会社に残っているか。
入社前に聞いていた話と、入社後の現実にズレがなかったか。
上司との関係はうまくいっているか。
本人のビジョンと仕事がつながっているか。
ここまで見て、面接の質が見えてくる。
ファン化面接講座では、成果の測り方として、内定承諾率だけでなく、入社後定着率を半年・1年・3年時点で見ることが示されている。面接後NPSや応募者アンケートも含め、面接品質を数字で把握する設計になっている。
数字を見る会社は改善できる。
たとえば、内定承諾率は高いのに、半年以内の離職が多いなら、面接で良く見せすぎている可能性がある。
面接後の印象は良いのに、入社後ギャップが大きいなら、仕事内容や大変さの説明が足りない可能性がある。
定着率は高いが応募者辞退が多いなら、会社の良さを面接で伝えきれていない可能性がある。
数字は、面接のどこを直すべきかを教えてくれる。
退職理由を、次の採用面接に活かす
退職が起きたとき、会社は落ち込む。
現場も疲れる。
採用担当者も責任を感じる。
しかし、退職理由を次の採用に活かさなければ、同じことが繰り返される。
なぜ辞めたのか。
入社前の説明と現実にズレはあったのか。
仕事内容の理解は十分だったのか。
上司との関係性に問題はなかったのか。
本人の希望するキャリアと、会社の期待は合っていたのか。
面接で確認すべきことを確認していたのか。
ここを振り返る。
たとえば、退職理由が「思ったよりお客様対応が多かった」なら、次の面接では仕事内容の中にお客様対応の割合や具体例を入れる。
「教育が少なかった」なら、面接で教育体制を正確に伝え、入社後の支援も整える。
「成長できると思ったが、実際は同じ作業が多かった」なら、成長機会を盛らずに現実を伝える。
「上司との相性が合わなかった」なら、面接段階で直属上司との対話機会を設ける。
退職は痛い。
しかし、採用面接を改善する材料にもなる。
退職理由を感情で片づける会社は、同じ失敗を繰り返す。
退職理由を面接設計に戻す会社は、採用定着力が上がる。
私も、放任で信頼を失ったことがある
私自身、委任したつもりが放任になり、部下からの信頼を失ったことがある。
こちらとしては、「任せている」と思っていた。
相手の成長のためだとも思っていた。
しかし、相手から見れば違った。
「何を期待されているのかわからない」
「困ったときに見てもらえていない」
「任せると言われたが、ただ放置されている」
こう感じさせてしまった。
これは採用でも同じである。
面接で「成長できます」と言う。
しかし、入社後に何をどう成長するのか示さない。
面接で「裁量があります」と言う。
しかし、どこまで任せ、どこから相談すべきかを伝えない。
面接で「未経験でも大丈夫」と言う。
しかし、誰がどう教えるのか決めていない。
これでは、応募者に期待を持たせて、入社後に放置しているのと同じである。
定着しない原因は、本人の弱さだけではない。
会社の期待の曖昧さ、育成の曖昧さ、面接時の説明の曖昧さがつくっている。
面接で定着を高めるための実務対応
次の面接から、定着を意識するなら、やるべきことは明確である。
まず、会社説明で現実を伝える。
良いことだけでなく、大変なことも伝える。
ただし、不安を煽るのではなく、支援策とセットで伝える。
「最初の3か月は覚えることが多いです。ただ、先輩が同行しながら一つずつ教えます」
「繁忙期は忙しくなります。その分、事前にシフトや業務分担を調整します」
「お客様対応では難しい場面もあります。困ったときは上司にすぐ相談できる体制を取っています」
次に、応募者の価値観を聞く。
「仕事で大切にしたいことは何ですか」
「どんな環境だと力を出しやすいですか」
「逆に、続けるのが難しいと感じる環境はありますか」
そして、入社後の期待を具体化する。
初月。
3か月後。
半年後。
1年後。
それぞれで何を期待するのかを伝える。
最後に、面接で聞いた内容を入社後に引き継ぐ。
面接記録に、経験だけでなく価値観や将来像を残す。
直属上司や教育担当者に共有する。
入社後面談で、面接時に話した内容と現実にズレがないか確認する。
ここまでやって、面接は定着支援になる。
採用面接を変えると、現場の負担も減る
早期離職が多い会社では、現場が疲れている。
新人が入る。
教える。
慣れてきた頃に辞める。
また採用する。
また教える。
また辞める。
この繰り返しで、既存社員の負担が増える。
現場はこう思う。
「どうせまた辞める」
「教えても無駄になる」
「人事は何を見て採用しているのか」
「社長は現場の大変さをわかっていない」
この状態になると、新人を受け入れる空気も悪くなる。
すると、さらに定着しにくくなる。
だから、面接でミスマッチを減らすことは、現場を守ることでもある。
合わない人を無理に採らない。
仕事内容を正確に伝える。
入社後の期待をそろえる。
本人の価値観を確認する。
現場の受け入れ体制とつなげる。
これができると、現場は安心する。
採用は人事だけの仕事ではない。
現場を疲弊させないための経営課題である。
ファン化面接は、退職防止の入口になる
退職防止というと、入社後の面談、評価制度、賃金制度、福利厚生、上司のマネジメントを思い浮かべる会社が多い。
もちろん、それらは重要である。
しかし、退職防止の入口は面接にある。
入社前に、会社の現実を伝える。
応募者の価値観を聞く。
会社の価値観と合うかを見る。
入社後の期待をそろえる。
採用したい人には、応募者の未来と自社の環境をつなげて伝える。
この段階でズレを減らしておけば、入社後の定着支援がしやすくなる。
逆に、面接で盛って採用した人を、入社後のフォローだけで定着させるのは難しい。
最初から期待値がズレているからだ。
ファン化面接は、採用のためだけの技術ではない。
定着のための入口設計である。
まとめ
ファン化面接は、採用だけでなく定着率を変える。
採用のゴールは、入社ではない。
入社後に活躍し、定着することである。
早期離職は、入社後だけの問題ではない。
面接時の説明不足、期待値のズレ、価値観の未確認、会社の曖昧さから生まれることがある。
だから、面接で会社の現実を伝える。
応募者の未来を聞く。
価値観をすり合わせる。
入社後の期待を具体化する。
面接で聞いた内容を、入社後の育成に引き継ぐ。
採用と定着を分けて考える会社は弱い。
採用面接から定着支援を始める会社が、これから選ばれる。
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